Ludo Theunissen: ‘Mensen weten niet altijd of credit management een financiële of een commerciële functie is’

Interview met Ludo Theunissen, voorzitter van het Instituut voor Kredietmanagement

Van opleiding is hij burgerlijk ingenieur, maar hij studeerde ook management aan de Vlerick Business School. Bekend is Ludo Theunissen vooral als professor Financiële Analyse aan de UGent en als voorzitter van het Instituut voor Kredietmanagement. Eind vorig jaar werd hij herbenoemd tot vicepresident van de Federation of European Credit Management Associations.

'De grootste uitdaging voor credit managers is de emancipatie van de functie,' zegt Ludo Theunissen. 'We spreken van matuur credit management als een organisatie duidelijke procedures heeft die bij iedereen in het bedrijf gekend zijn, of wanneer de credit manager een belangrijke rol speelt bij strategische beslissingen en geraadpleegd wordt over nieuwe markten, projecten en producten.'

Interview door Dieter Verbeek en Dirk van Bastelaere

Professionalisering en emancipatie

Dieter Verbeek: Wat was het initiële doel van het IvKM?
Ludo Theunissen: ‘Onze missie is bij te dragen tot de professionalisering en de emancipatie van credit management in ondernemingen. Beide doelstelling zijn nog altijd relevant.

‘Er bestaan relatief weinig formele opleidingen voor credit management. Credit managers kunnen veel van elkaar opsteken. Ook inhoudelijk informeert het IvKM zijn leden over nieuwe technieken en wat er op de markt beweegt. Uiteraard is ook emancipatie belangrijk. Veel bedrijven zijn zich onvoldoende of niet bewust van de nood aan degelijk credit management.

‘Dit is mijn laatste jaar aan de universiteit. Met het IvKm ga ik in ieder geval verder. Ook binnen FECMA, de Federation of European Credit Management Associations. Het IvKm is lid van de Europese overkoepelende organisatie. Een tijdje geleden ben ik in Boedapest voor 2019 en 2020 opnieuw tot vicepresident benoemd.’

Dirk van Bastelaere: Hoe bent u zelf bij credit management uitgekomen?
Ludo Theunissen: ‘Van opleiding ben ik burgerlijk ingenieur. Nadien heb ik management gestudeerd aan de Vlerick Business School. Mijn loopbaan had dus zowel een technische als financiële richting kunnen uitgaan. In mijn eerste job deed ik de analyse van investeringsprojecten voor Volkswagen in Brazilië. Na drie jaar ben ik in België partner geworden in een software- en consultingbedrijf, waar ik vooral financiële modellen heb gemaakt. In die periode begon ik ook les te geven aan het Instituut voor Postuniversitair Onderwijs, de managementschool van het toenmalige UFSIA en dus de voorloper van de huidige Antwerp Management School. Mijn focus lag toen vooral op financiële analyse en investeringsanalyse.

‘Ik heb vervolgens een paar jaar als zelfstandig consultant gewerkt. Toen Vlerick in 1997 het impulscentrum voor credit management startte, heb ik contact opgenomen. We zijn vrij snel tot een akkoord gekomen en ik heb dat impulscentrum dan zeven jaar lang geleid. Voor een beperkte groep grote bedrijven hebben we daar nogal wat onderzoek naar credit management gedaan. In die periode gaf ik ook andere cursussen aan de Vlerick en begon ik als gastprofessor aan de Universiteit Gent Financiële analyse te doceren. Toen het creditmanagementproject aan de Vlerick School in 2005 - 2006 stopte, zijn we op dat elan doorgegaan en hebben we met een aantal mensen de vzw Instituut voor Krediet Management (IvKM) opgericht.’

Dirk van Bastelaere: Niet dat credit management uw hidden passion was?
Ludo Theunissen: ‘Om eerlijk te zijn, niet echt. Ik was op de hoogte van een aantal basistechnieken die nodig en nuttig zijn in credit management, maar hoe veelomvattend het in wezen is, heb ik de afgelopen 21 jaar moeten ontdekken.’

Dirk van Bastelaere: Hoe veelomvattend is het?
Ludo Theunissen: ‘Ongelooflijk veelomvattend. Als credit manager heb je technische vaardigheden en kennis nodig. Voor een kredietwaardigheidsanalyse moet je in staat zijn de financiële gezondheid van potentiële klanten in te schatten. Basistechnieken van financiële analyse met alles wat daarbij hoort, zijn een absolute vereiste.

‘Zodra die prospect een klant geworden is en de klant een debiteur moet je het hele incassoproces organiseren. Om dat vlekkeloos te laten verlopen, moet je administratief sterk zijn. Een credit manager moet ook kennis hebben van juridische aspecten. Je wil namelijk zeker zijn dat je ook juridisch de juiste stappen zet en alle beschikbare mogelijkheden correct exploiteert.

‘Vaak moeten credit managers een team aansturen en de klantrelatie managen, wat tot potentiële fricties met collega's uit de verkoopafdeling kan leiden. Traditionele conflicten zijn in dat opzicht nog sterk aan de orde. Credit managers moeten er de facto voor zorgen dat salesmensen overtuigd zijn dat credit management belangrijk genoeg is om daar in hun job rekening mee te houden.

‘Tot slot kun je als credit manager ook een flinke dosis creativiteit gebruiken, zowel in het incassoproces als bij intake van klanten die je op basis van een eerste evaluatie moeilijk krediet kunt geven. Als die klanten het moeilijk hebben om met je bedrijf scheep te gaan, moet je creatieve oplossingen bedenken om die prospect in een klant te kunnen omzetten, weliswaar met bepaalde waarborgen, maar zonder daarbij onverantwoorde risico's te moeten nemen.’

Dieter Verbeek: Hoe hebt u het IvKm de voorbije twaalf jaar zien evolueren?
Ludo Theunissen: ‘De eerste jaren hebben we aan bekendheid gewerkt en een ledenbestand opgebouwd. We hebben onze positie op de markt langzamerhand moeten veroveren. Intussen zijn bedrijven zich bewust van de nood aan een degelijk beheer van het working capital. Uitstaande klantenkredieten zijn daar uiteraard een belangrijk element in. De financiële crisis van 2008 heeft dat extra onder de aandacht gebracht. Er is wel iets eigenaardigs: bedrijven kennen het belang van credit management, maar de bereidheid om er serieus in te investeren is niet mee geëvolueerd.

‘We staan trouwens nog maar aan het begin. Qua toekomstige ontwikkelingen zie ik een dubbele tendens. Je hebt bedrijven die echt professioneel met credit management bezig zijn. Daar gaat de professionalisering gewoon verder. Credit managers worden steeds beter in hun vak. Een grote groep bedrijven moet nog helemaal beginnen. Daar blijft het een beetje het evangelie verkondigen.’

Credit management voor kmo's

Dirk van Bastelaere: Misschien weten ze niet dat de functie bestaat?
Ludo Theunissen: ‘Dat klopt, maar de meeste van onze leden staan professioneel al sterk. Daardoor stijgt de vraag naar meer geavanceerde en gespecialiseerde onderwerpen. Gevolg daarvan is dat het moeilijk wordt voor beginners om die kloof te dichten.’

Dirk van Bastelaere: Wat zou het IvKm voor kmo's kunnen betekenen?
Ludo Theunissen: ‘We kunnen ze een aantal basistechnieken bijbrengen. We kunnen hen ook met elkaar in contact brengen. Voor onze huidige leden is dat toegevoegde waarde. Die leren veel uit contact met hun collega's.’

Dirk van Bastelaere: Ondervindt een kmo die geen credit management heeft nadelen daarvan?
Ludo Theunissen: ‘Niet alleen ondervinden ze direct nadeel omdat ze te veel investeren in working capital, ze worden ook kwetsbaarder. Als er een groot accident gebeurt, zijn ze kwetsbaar en kunnen ze als initieel gezond bedrijf snel in een riskante situatie terechtkomen. Vaak is men zich daar niet van bewust. Credit management wordt vaak als onbelangrijk en marginaal beschouwd: ‘Credit management, dat is bezigheidstherapie van onze boekhouder’. Bedrijven denken vaak: ‘Wij zijn bezig met het maken en verkopen van fantastisch goede dingen’ maar de financiële kwetsbaarheid die ze daarmee installeren is riskant.

Excessen bij betalingstermijnen

Dieter Verbeek: Terugkomend op uw academische werk: Zijn er problematieken in credit management die vandaag hoog op de researchagenda staan?
Ludo Theunissen: ‘Een vaak gebruikte basistekst is ondertussen twintig jaar oud. Daarin analyseert men de motieven en redenen waarom een bedrijf klanten überhaupt betalingsuitstel verleent. Traditioneel zijn daar een aantal redenen voor, die in het onderzoek worden ondergebracht in vier, vijf verschillende domeinen. Dat onderzoek wordt vandaag nog altijd verfijnd.

‘Daarnaast zien we ook studies naar de impact van working capital in het algemeen en van credit management in het bijzonder op de financiële gezondheid en de financiële situatie van een bedrijf. Ook daarover bestaat een basistekst, een studie van Marc de Loof van de universiteit van Antwerpen, die vaststelt dat er een duidelijk verband bestaat tussen credit management en de globale rendabiliteit van een onderneming. Ook die tekst wordt nog vaak geciteerd wordt in allerhande onderzoeken.

‘Aan deze onderzoeksdomeinen wordt veel aandacht besteed, bijvoorbeeld in een onderzoek van Klaas Mulier (Universiteit Gent) die dit uitbreidde naar de combinatie van klantenkrediet en leverancierskrediet .

‘Ook interessant, maar wel een stuk moeilijker te onderzoeken, is onderzoek naar mogelijke beperkingen van excessen op het vlak van betalingstermijnen. De EU heeft daarover intussen een richtlijn uitgevaardigd, wat betekent dat die door elk land nog in lokale wetgeving moet omgezet, maar het blijft moeilijk om die afdwingbaar te maken. Een betalingstermijn van 30 dagen wordt als normaal en aanvaardbaar beschouwd, maar door de contractvrijheid tussen partijen mag je naar 60 dagen gaan en als er geen sprake is van kennelijk misbruik mag dat zelfs meer dan 60 dagen zijn. We moeten vaststellen dat er op dat vlak tussen een grote klant en een kleinere leverancier excessen blijven bestaan. Het is moeilijk daartegen op te treden.’

Dieter Verbeek: Academisch onderzoek verloopt vaak wat trager. Kan het de snel veranderende praktijk volgen?
Ludo Theunissen: ‘Credit management en alle theorieën rond trade credit zijn niet het meest populaire onderwerp in de academische wereld. Het sluit nauw aan bij de praktijk, maar onderzoek is vrij moeilijk en vaak gebonden aan lokale omstandigheden, omdat je gedeeltelijk afhankelijk bent van lokale wetgeving. Dat maakt het moeilijker om mooie internationale publicaties te krijgen. Een interessant en boeiend onderzoek op een dataset van Belgische Ondernemingen kan zeer waardevol zijn, maar je krijgt het niet gemakkelijk gepubliceerd in een Amerikaans tijdschrift.’

Dirk van Bastelaere: Is fundamenteel onderzoek noodzakelijk om de creditpraktijk beter te kunnen begrijpen?
Ludo Theunissen: ‘Ja eigenlijk wel. Sommige onderzoeken zijn uitgevoerd door mensen die wat ver van de praktijk staan, maar dat belet niet dat ideeën, onderzoekstechnieken en resultaten inspirerend kunnen werken voor bijvoorbeeld de overheid of de Europese Commissie. Om een idee te hebben hoe ze op bepaalde termijn moeten aansturen, heeft de Europese Commissie onderzoeken uitbesteed aan academische groepen. Onderzoek kan ook voor lokale overheden belangrijk zijn. Ook professionele dienstenaanbieders met een eigen onderzoeksgroep kunnen inspiratie vinden in dat academisch onderzoek en oplossingen uitwerken waarmee ze de creditmanagementpraktijk kunnen ondersteunen.’


Credit Managers’ Index

Dieter Verbeek: U probeert het beeld en de reputatie van de creditmanagementfunctie ook te versterken door initiatieven als Credit Manager van het Jaar en de Credit Managers’ Index.
Ludo Theunissen: ‘De Credit Managers’ Index is opgezet door de NACM, de Amerikaanse vereniging voor Credit Management. Het is een maandelijkse indicator die al sinds 2002 bestaat. De index is gebaseerd op een survey die bij een duizendtal credit managers wordt afgenomen. Op een bepaald moment hebben we het initiatief genomen een Europese index te lanceren in het VK, Nederland, België en Duitsland. Intussen zijn zowel het VK als Nederland ermee gestopt door de te lage respons. Voor België is het ook niet makkelijk om voldoende respons te krijgen, maar tot nader order blijven we de index opstellen en publiceren, in de hoop het engagement van de credit managers te versterken.’

Dirk van Bastelaere: Wat meet de index precies?.
Ludo Theunissen: ‘De index meet de evolutie die credit managers gezien hebben in het afgelopen kwartaal in vergelijking met het voorgaande kwartaal. We meten verandering en maken daarbij een onderscheid tussen ongunstige en gunstige factoren. Ongunstige factoren zijn bijvoorbeeld de evolutie van de DSO, het aantal betwistingen, het aantal klanten met betalingsachterstand of de incasso-inspanningen. Gunstige factoren zijn de evoluties van omzet, orderboek en dat soort zaken.

‘De voorbije twee jaar zien we kwartaal na kwartaal een positieve evolutie van de gunstige en een negatieve evolutie van de ongunstige factoren, uitgerekend die factoren die direct gerelateerd zijn aan het werk van de credit manager.

‘We worden minder vaak met faillissementen geconfronteerd. DSO geeft een uiteenlopend beeld, maar de benodigde incasso-inspanningen die credit managers moeten leveren evolueren systematisch in negatieve zin. Dat betekent dat credit managers meer tijd en moeite moeten investeren in het incassoproces voor meer bedrijven dan in de vorige periode.’

Dirk van Bastelaere: Zijn de motieven voor late betalingen duidelijk in kaart?
Ludo Theunissen
: ‘We maken daar onderscheid tussen drie groepen. Eén groep bestaat uit (al dan niet terechte) betwistingen. Deze groep moet apart behandeld worden, waarbij de credit manager vaak voor de opvolging zal instaan. Bij de andere late betalingen moet je onderscheid maken tussen klanten die niet kunnen betalen en klanten die niet op tijd willen betalen. Voor credit collectors is het bij opvolging en incassotraject belangrijk zo snel mogelijk te weten tot welke groep de klant behoort. Als de klant niet tijdig betaalt omdat hij het financieel moeilijk heeft, is de creativiteit van creditmensen cruciaal. Op dat moment moet je kunnen beslissen hoe streng je met die klant omgaat. Zeer verschillende en uiteenlopende motieven kunnen daar een rol spelen. Bij een goede klant, die altijd tijdig betaald heeft maar die blijkens de gesprekken en de financiële informatie een tijdelijk financieel probleem heeft, zijn er wellicht voldoende redenen om soepel te zijn.’

Machtsonevenwichten

Dieter Verbeek: Wat is de grootste uitdaging voor de credit manager vandaag?
Ludo Theunissen
: ‘De uitdagingen blijven dezelfde. Eén ding waar credit managers allemaal nog mee worstelen, is de emancipatie van de functie. Die moet er uiteindelijk voor zorgen dat de neuzen binnen de organisatie in dezelfde richting staan.

‘Wat vooral binnen kmo’s nog een rol speelt, zijn de machtsonevenwichten tussen klanten en leveranciers die blijven bestaan ondanks de pogingen om daar komaf mee te maken.
Er zijn bedrijven die systematisch aangeven dat zij facturen op 120 dagen betalen. Bij het eerste contact wordt gezegd: betalingsvoorwaarden 120 dagen. In principe laat de wetgeving toe in dat geval naar de rechtbank te stappen. Hoewel je die zaak zo goed als zeker zult winnen, heb je jezelf tegelijkertijd uit de markt gewerkt. er

‘Toch is bij een aantal grote organisaties dat bewustzijn toegenomen. Dat past ook in het kader van corporate social responsibility. Sommige organisaties pakken daar ook mee uit en zeggen dat ze eraan houden al hun leveranciers op tijd te betalen, zeker als het KMO’s zijn.’

Kenmerken van maturiteit 

Wat zijn de tekenen of kenmerken van een matuur credit management?
Ludo Theunissen
: ‘Duidelijke richtlijnen en procedures voor credit management die bij iedereen in de organisatie gekend zijn. Vooral eigenlijk dat de credit manager een belangrijke rol speelt in een aantal strategische beslissingen. Dat de credit manager aanwezig is op de sales meeting. Dat de credit manager wordt geraadpleegd over nieuwe markten, nieuwe projecten of nieuwe producten. Bij sommige grote organisaties zie je dat inderdaad gebeuren. De credit manager is uiteindelijk iemand die direct contact heeft met de markt en de klanten en die de financiële evoluties kent. Hij heeft dus de vinger aan de pols van wat er in die markt gebeurt.’

Dieter Verbeek: Wat is de rol van het topmanagement daarin?
Ludo Theunissen
: ‘Het topmanagement moet ervoor zorgen dat de credit manager die rol kan krijgen en er daarnaast over waken dat de soms moeilijke verhouding tussen sales en credit management evenwichtig is. Mensen vragen zich wel eens af of credit management nu een financiële functie is of een commerciële functie. In sommige organisaties zit Credit bij Sales. De ideale situatie zou er eigenlijk een zijn waarin de credit manager rechtstreeks onder de ceo zou vallen.'

Credit management Innovation Award

Dieter Verbeek: Voor welke uitdagingen staan de creditmanagementdepartementen?
Ludo Theunissen
: ‘Wel er staan ingrijpende technologische veranderingen voor de deur.

‘De relatie met de klant wordt compleet digitaal. Dat heeft een aantal voordelen. Discussies of betwistingen over facturatie kunnen sterk worden beperkt. Digitale facturen worden rechtstreeks naar de juiste bestemming gebracht. Dat betekent ook dat je er in je eigen organisatie voor moet zorgen dat de facturen in orde zijn - volledig conform de verwachtingen van de klant. Daardoor nemen de kansen op problemen en disputen met klanten natuurlijk sterk af. Dat betekent ook dat processen zelf anders zullen verlopen en geautomatiseerd worden.

‘Ik denk dat ook een aantal stappen van de kredietwaardigheidsbeoordeling verder geautomatiseerd zullen worden. De bepaling van kleine kredieten bij minder belangrijke klanten of klanten waar die situatie duidelijk gezond is, zal zoveel mogelijk geautomatiseerd worden, zodat alleen nog maar bij de moeilijke gevallen een beoordeling door een ervaren credit controller nodig is.

‘Hetzelfde zal gelden voor het incasso-traject, waar de automatisering steeds vernuftiger wordt. Dat zie je ook bij de Innovation Award, die we voor het eerst op de Credit Expo 2018 hebben uitgereikt. Er bestaan nu systemen waarmee je het bericht aan de klant kunt individualiseren via SMS, e-mail, brie, etc. De boodschap kun je daarmee afstemmen op sector, communicatiestijl en specifieke situatie van de klant.

Omdat taken die vandaag door credit managers vervuld worden steeds vaker geautomatiseerd worden, zal de rol van de credit manager fundamenteel veranderen en eigenlijk ook veeleisender worden. Vooral de moeilijke gevallen zullen op zijn bord belanden, maar ook het procesmanagement.’

Credit manager als negotiator

Dirk van Bastelaere: Die automatisering van kredietwaardigheidsbeoordelingen, kun je dat overlaten aan algoritmes? We weten dat ze vooroordelen reproduceren.
Ludo Theunissen
: ‘Daar ontkom je niet aan. Het blijft ook nog vandaag een stelsel dat zeker in organisaties waar men veel kredieten moet toestaan en veel klanten moet analyseren zijn nut heeft bewezen. Zeker in de banksector, maar ook bij grote bedrijven heeft men standaardprocessen die kredietlimieten helpen bepalen. Alleen als er signalen zijn om die bijkomend te analyseren of beoordelen, is er nog sprake van menselijke tussenkomst. Kleine kredieten worden automatisch toegekend. Als je een klant hebt aan wie je een krediet van 10.000 euro moet toestaan en die klant heeft een mogelijke kredietlimiet van 200.000 euro, dan is er geen enkele reden om daar extra tijd en aandacht aan te besteden. Dat verandert als die klant een krediet van 200.000 euro aanvraagt.’

Dieter Verbeek: Bestaat er geen risico voor de omzet als je die kredietbeoordeling volledig overlaat aan technologie? Vandaag wordt er toch nog steeds onderhandeld tussen sales, financiën en risico-analyse. Is dat met technologie op te lossen?
Ludo Theunissen
: ‘Als het gaat om een proces dat volledig gestandaardiseerd kan worden en waar alle partijen zich in het voorstel kunnen terugvinden, is er geen reden nog extra in te grijpen. Er moet transparantie zijn in de gebruikte technologie en in de gebruikte methode. En dat is vaak wel een pijnpunt, in die zin dat het verband tussen input en output bij artificiële intelligentie en expertsystemen niet meer traceerbaar is. Bij een manueel proces heb je nog altijd de creditmensen die op hun ervaring kunnen terugvallen en een overzicht hebben van al de cijfers waaraan ze aandacht hebben besteed, zodat er nog een duidelijk verband is tussen input en output. Als je niet weet waarop een bepaalde beslissing of een bepaald cijfer gebaseerd is, is het vaak moeilijk te begrijpen waarom die beslissing niet overeenkomt met je eigen perceptie van de situatie.’

Dieter Verbeek: Die ontwikkelingen gaan er natuurlijk voor zorgen dat de rol van credit manager gaat veranderen. Welke competenties zijn specifiek nodig om bij te blijven?
Ludo Theunissen
: ‘Ik denk dat de credit manager in staat moet zijn om dat heel complexe proces te overzien en te gaan beheren. Hij zal niet alleen moeten zorgen voor een geloofwaardige invulling van zijn technologie, zijn rol als negotiator zal alleen maar belangrijker worden. De credit manager zal een belangrijke rol blijven spelen in de contacten en de samenwerking met zowel de klanten als intern met het salesdepartement.'
 

Deel deze pagina via:
Dieter Verbeek Business Manager Credit Management CFO Services
+32 489856822